Die Reform des SGB IX verändert Strukturen, Prozesse und Haltungen in der Eingliederungshilfe. Führungskräfte stehen vor der Aufgabe, ihre Einrichtungen strategisch weiterzuentwickeln – wie das gelingen kann, beantwortet Organisationsberaterin Cäcilia Jeggle in unserem Interview.
Frau Jeggle, die Reform des SGB IX verändert die Arbeit in der Eingliederungshilfe. Was bedeuten die Änderungen für Führungskräfte?
Ich denke, die Anforderungen an Führungskräfte sind deutlich gestiegen. Die Umsetzung erfordert Veränderungen auf mehreren Ebenen. Die Eingliederungshilfe ist gefordert, sich stärker mit ihren fachlichen Ansätzen auseinanderzusetzen, zum Beispiel: Wie arbeiten wir sozialraumorientiert? Nach welchen Methoden und Konzepten gestalten wir unsere Leistungen?
Prozesse müssen neu gedacht und strukturelle Fragen geklärt werden, zum Beispiel: Haben wir den richtigen Personalmix? Ist unser Dokumentationssystem geeignet? Passen unsere organisatorischen Strukturen noch zu den Anforderungen? Darüber hinaus muss die kulturelle Ebene mehr in den Blick genommen werden. Die Reform verlangt eine Veränderung der Haltung und des Rollenverständnisses, mit denen Leistungen erbracht werden.
Führungskräfte müssen dabei verschiedene Interessen berücksichtigen: die Interessen der leistungsberechtigten Menschen, die Belastungen und Perspektiven der Mitarbeitenden, gesetzliche Anforderungen sowie die Interessen der Organisation.
Können Sie dafür konkrete Beispiele aus dem Arbeitsalltag der Eingliederungshilfe nennen?
Zwei Beispiele, wie fachliche Inhalte, Prozesse und die Haltung der Mitarbeitenden zusammenwirken, sind die Assistenzprozesse und die Arbeit mit der ICF.
Die Neugestaltung der Assistenzprozesse steht in vielen Organisationen im Mittelpunkt, um personenzentriert zu unterstützen. Für den Alltag bedeutet das: Als Assistenzkraft muss ich mich während der Leistungserbringung an den Bedarfen der Person orientieren und mich selbst als Assistenzkraft für mehr Teilhabe verstehen. Das erfordert Offenheit für unterschiedliche Lebensentwürfe und Vertrauen in die Entscheidungsfähigkeit der Person.
In der Praxis ist das nicht immer einfach. Es reicht nicht, einen neuen Prozess aufzusetzen, wenn die Mitarbeitenden nicht ihre Rolle im Assistenzprozess reflektieren und die fachlichen Ansprüche tatsächlich leben. Sonst laufen wir Gefahr, die guten Ansätze des SGB IX zwar administrativ umzusetzen, aber keine erfahrbaren Veränderungen im Alltag zu erreichen.
Nun zur ICF. Viele Organisationen arbeiten mit der internationalen Klassifikation und beginnen beispielsweise damit, ICF-Codes für die Dokumentation zu nutzen. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass das zugrunde liegende Modell noch gar nicht vollständig in der Haltung angekommen ist. Die ICF beschreibt Behinderung als Ergebnis des Zusammenspiels zwischen Person und Umwelt. Die Konsequenz daraus ist: Nicht nur die Person, auch Umweltbedingungen müssen betrachtet und in der Leistungserbringung berücksichtigt werden.
Wenn die Mitarbeitenden diese Perspektive wirklich annehmen und ihren Blick und ihre Haltung auf „Behinderung“ anpassen, verändert sich auch das professionelle Handeln. Dann rücken Umweltfaktoren, wie zum Beispiel sozialräumliche Perspektiven und konkrete Umweltbarrieren, stärker in den Mittelpunkt.
Was hilft Führungskräften in der Eingliederungshilfe, die neuen Anforderungen umzusetzen?
Der erste Schritt ist, sich als Führungskraft verstärkt in der Rolle als Gestalter*in von Leistungsangeboten und Veränderungsprozessen zu verstehen. Dazu gehört auch eine systematische Planung. Führungskräfte reagieren also nicht nur auf Entwicklungen, sondern gestalten Veränderungen bewusst und strategisch.
Dabei sind Kommunikation und Moderation besonders wichtig. Führungskräfte sollten den Mitarbeitenden und leistungsberechtigten Menschen Orientierung im Veränderungsprozess geben, also Sinn und Ziele der Veränderungen vermitteln. Gleichzeitig müssen Mitarbeitende aktiv im Lern- und Veränderungsprozess begleitet werden.
Damit sind auch persönliche Anforderungen verbunden. Führungskräfte müssen ihre eigenen Routinen und Führungsmuster hinterfragen, offen für neue Arbeitsweisen und bereit sein, selbst Lernprozesse zu durchlaufen.
Wie können Führungskräfte die Ausrichtung und Haltung einer Einrichtung verändern?
Haltung formt sich über viele Jahre hinweg und kann nicht einfach von heute auf morgen verändert werden. Ein wichtiger Ansatzpunkt ist das Schaffen von Reflexionsräumen. Dazu gehören regelmäßige Teamreflexionen und Fallbesprechungen mit Fokus auf Teilhabeziele.
Das kann allerdings nur funktionieren, wenn es eine entsprechende Fehler- und Lernkultur gibt. Schwierige Situationen und unterschiedliche professionelle Blickwinkel müssen offen besprochen werden können.
Auf Organisationsebene empfehle ich, Leitbilder zu konkretisieren, die oft abstrakt formuliert sind. Entscheidend ist die Frage, was diese Werte im Alltag ausmacht. An welchen alltäglichen Beispielen kann ich unser gemeinsames Verständnis erkennen und entsprechend handeln?
Nicht zuletzt spielt die Vorbildfunktion der Leitung eine zentrale Rolle. Führungskräfte sind Kulturträger. Ihr Verhalten prägt die Organisation häufig stärker als manche formale Maßnahme.
Wie können sie ihre Mitarbeitenden auf diesem Weg am besten mitnehmen?
Veränderungsprozesse lösen häufig Unsicherheit aus und können auch Widerstände hervorrufen. Mitarbeitende reagieren darauf sehr unterschiedlich – zum Beispiel mit Skepsis, Überforderung, Rückzug oder kritischen Fragen.
Deshalb ist es besonders wichtig, Veränderungen systematisch und in überschaubaren Schritten zu gestalten sowie Orientierung und Sinn zu vermitteln. Viele Veränderungen durch das reformierte SGB IX sind durchaus sinnvoll, aber eben nur dann, wenn sie im Alltag wirksam werden. Führungskräfte müssen erklären, warum Veränderungen notwendig sind, welche Ziele verfolgt werden und was sich konkret verändern wird.
Beteiligung ist ein wichtiger Faktor, um Verständnis, Motivation und Akzeptanz zu erhöhen. Mitarbeitende sollten aktiv in Veränderungsprozesse einbezogen werden – etwa durch Workshops, Teamwerkstätten, Ideenrunden. Das kostet zeitliche Ressourcen, ist aber aus meiner Sicht alternativlos, wenn wir die guten Ansätze aus dem SGB IX umsetzen möchten.
Zur Person
Cäcilia Jeggle (Sozialarbeiterin M.A.) ist Management- und Organisationsberaterin. Sie begleitet soziale Organisationen bei Veränderungs- und Entwicklungsprozessen. In ihrer Arbeit unterstützt sie Einrichtungen dabei, Prozesse und Strukturen weiterzuentwickeln, fachliche Konzepte zu schärfen und die Anforderungen des reformierten SGB IX in der Praxis umzusetzen. Für die Paritätische Akademie NRW gibt sie Seminare zum Thema Führung in der Eingliederungshilfe .
Artikelfoto: MmeEmil/GettyImages
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